談到人事管理，對于很多小型企業(yè)來說是一個“雞肋”，為什么這樣說呢?下面華人獵頭顧問介
紹一下一位管理咨詢顧問所遇到的問題和他所給出的解決方案：去年某化妝品代理公司老總向
我咨詢，她的連鎖店面有三十多家，員工近150多 人，公司高薪招聘的人力資源經(jīng)理，兩年換
了三個，公司卻還一直面臨著人事危機，深受員工流失率高和業(yè)務水平低下的困擾，問人事管
理倒底要如何做才好?這個 話題我一時不好回答，出于職業(yè)習慣我答應她先市調(diào)再做出建議，
恰好有段時間我在北京出差，對于此事我特意進行了一番調(diào)研。
從事咨詢策劃多年，我對人事問題也有所涉及，很多小型企業(yè)都有人事管理上的問題存在，客
觀的說對于人事部所承載的工作職能來說，人事部的潛力遠沒有挖掘出來。我認為這不是企業(yè)
的原因，而是小型企業(yè)發(fā)展的必然階段所決定的。
小型企業(yè)的公司重心始終是在市場，因此在生存與發(fā)展的權(quán)衡中，人事管理其實一直被邊緣化
，我歸納總結(jié)了一些企業(yè)對人事管理的看法，發(fā)現(xiàn)很多老板對人 事管理的認知并不多，“雞肋
”之說還真的是很形象，認知主要有兩方面：一是標桿式：每個企業(yè)都有人力資源部或是人事
部，即使沒有，也是辦公室負責這一職 能，人力資源部只是一個員工檔案的保管處，考勤有行
政，工資有財務，業(yè)務有市場，加上大多數(shù)的業(yè)務培訓還是由銷售部門內(nèi)部完成的，除了入職
和離職與員工辦 一些手續(xù)外，其他的時間都是兩相不往來，人力資源部只是擔了一個虛名。二
是流程式：有些企業(yè)讓人事部參與市場經(jīng)營和管理，參加業(yè)務會議和開展多樣的培訓， 為達成
激勵和考核目標也有一大堆的有表格和數(shù)據(jù)。
人事，人事，是先人后事，還是先事后人?俗話說，把人管好了，做事就容易了。這種指導思想
在很多企業(yè)是這樣執(zhí)行的。但是這樣也是有些問題的，就是我 們不能忽視市場環(huán)境的影響和企
業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀。不客氣的說在相當長的一個階段，我們企業(yè)的組織架構(gòu)中“人事部”的定義遠
遠比“人力資源部”更能解決問題。先 人后事是最終目標，先事后人卻是能解決小企業(yè)人才危
機的一個管理切入點。
為什么這樣說呢?結(jié)合小企業(yè)的現(xiàn)狀我們就會發(fā)現(xiàn)有幾點共性現(xiàn)象，一是絕大多數(shù)企業(yè)沒有核心
競爭力的產(chǎn)品或技術(shù);二是企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃基本上都是短線;三是員工素質(zhì)不高，對企業(yè)沒有歸
屬感;四是企業(yè)的文化不足以“引導”員工自覺去做事。
解決之道，實用才是正道。
針對于此，我認為，小企業(yè)的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人
呢?可以從以下幾點考慮：
一、人事架構(gòu)簡單實用
小企業(yè)的人事架構(gòu)一定要簡單明了，不要有太多的等級，一定要做到扁平化管理和單一管理。
對市場和客戶的反應速度要以小時計算，因為快速是小企業(yè)發(fā)展 的基本法則，管理層只是超過
員工的組織層級半級，工作時不是在前面領導員工要做什么，只是要在工作中與員工一起努力
，事情做好了，企業(yè)才有收益。
同樣在大企業(yè)中人事架構(gòu)也不是不能做成事，如在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注
明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。 公司內(nèi)部沒有上下級之分，下
屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。此外，老板要敢于打破層級概
念，直接深入基層與員工對話，縮短距 離，經(jīng)常性地清除中間環(huán)節(jié)的“雜音”。盡量讓員工隨
時能接觸到老板。
很多小企業(yè)不可能讓員工能主動自覺的去做事，小企業(yè)的企業(yè)文化遠沒有企業(yè)制度好理解，人
事管理部門要設計好工作環(huán)節(jié)和崗位架構(gòu)，以崗定人，以責任定 業(yè)績，以績效定獎懲，就像流
水線作業(yè)一樣，形成工作的上下接點，盡可能的激發(fā)于員工的工作積極性，全心全意地投入本
職工作即可。
二、做好人事管理的流程。
通俗的理解，通過管人達到理事的目的，就是管理。但是對于小企業(yè)來說，不一定就能達到目
的。管理是需要通過各個環(huán)節(jié)和流程來實施的，小企業(yè)內(nèi)部的很 多管理職能是不規(guī)范的，一人
多崗或是一崗多人現(xiàn)象都會存在，老板一句話比什么都管用。通過流程管事的目的就是要減少
對人的依賴，降低人力成本，同時也能減 少員工犯錯誤。俗話說對事不對人就是這個道理。管
事是以結(jié)果評價，不是以對錯評價，事情做好了，問題解決了，工作才算完成，最始是在管事
的過程中讓組織目 標和個人目標合二為一。
打個比方小企業(yè)的人員流動量大，人事管理上就得不停地招聘新人，新員工可能是老員工推薦
的，或是老總特招的，或是店面自主安排的，新人招進來要不要 系統(tǒng)培訓，制度考核?好不容
易才上崗，這個員工又提交了辭職信。怎么辦?通過做管事管理，就可以減少一定的隨機性，強
調(diào)流程化，首先按公司要求制定用人要 求，考核流程和崗前引導，盡量尋找能符合工作要求的
員工勝任崗位，平等并尊重每個人，確保員工都能得到企業(yè)資源并有權(quán)利運用這些資源。
三、對事情要負責
在小企業(yè)中老板最擔心的就是員工的流失，因為一個蘿卜一個坑，企業(yè)不可能有后備人力資源
，在經(jīng)營出現(xiàn)問題時老板往往會以情感留住員工，以未來發(fā)展激 勵員工，但是這對于員工來說
，是沒有什么吸引力和歸屬心的。為此小企業(yè)的員工需要不間斷的工作培訓，不斷的與企業(yè)磨
合，找到企業(yè)與自己短期和長期的共同訴 求點，讓企業(yè)拉著自己朝前跑。
小企業(yè)培訓的唯一目的就是要為企業(yè)服務，培訓的切入點要讓員工能接受并認同，因此，小企
業(yè)的人事管理，一定要對事情負責。因此人事部門可以讓一線員 工提出培訓計劃，由人事部進
行引導培訓，交叉培訓(讓不同部門的員工交叉學習，以獲得更多的職業(yè)技能)。另是可以讓員
工定期提出人事管理建議，使人事管理 達成雙向溝通，讓員工知曉公司的人事流程，根據(jù)本部
門和本崗位的工作特點制定相應的人事管理方式，以達到效果為人事出發(fā)點，才可保證政令暢
通。
企業(yè)運作是一個分工協(xié)作的鏈條，各崗位各司其職，做好自己份內(nèi)的事，企業(yè)最終的目標才能
達成。此外，對于做事來說，做就是做到位。人事管理更多是要 體現(xiàn)在實用上，一定要設計好
符合本企業(yè)經(jīng)營的管理進方式，如對于前文的化妝品連鎖，我是這樣建議的，一;做好“補位”
管理：從入職開始，公司員工就要形成 “補位”機制，在職的每個員工都要有AB兩個崗位經(jīng)歷
，不管是行政，還是財務，經(jīng)理還是司機，在某工作人手不足時，一定要頂上去，平常即使人
手充足也要進 行這樣的崗位輪換，“補位”考核與當月業(yè)績直接掛鉤。二：進行命名培訓：定
期評選業(yè)績明星，一方面做好業(yè)績明星的激勵和技能崗位晉升。另一方面總結(jié)提煉成 功者的銷
售技巧和方法，形成公司標準化教案，教案就用該員工的名字命名，向全公司普及和推廣。
總之，小企業(yè)的人事管理要著眼于“管理”上，對于“人事”的規(guī)劃可以建立切實可在的制度
即可，只要做好以目標和方法為人事管理重心，通過制度和流程 的硬性指標不斷塑造員工的自
覺性和自律認知，以做到，做好，做到位不斷提高員工的單兵作戰(zhàn)能力，優(yōu)化崗位流程，這樣
才能促使管理平臺的不斷升級。
速度贏發(fā)展，對事不對人，才是小企業(yè)的人事之道。
