“職場午餐”管理的N種效應(yīng)

俗話說，民以食為天。再苦再累，吃飯始終是關(guān)系一個人幸福感的大問題。而職場在很多時候是個輿論場，身處其中的人們不僅要處理好各種工作任務(wù)，還得面臨各種外在的影響。所以，當(dāng)“職場”與“午餐”兩個詞擺在HR面前時，它不僅意味著員工的一種需求，更意味著在管理上會面臨N種社會學(xué)效應(yīng)。

    蝴蝶在熱帶輕扇一下翅膀，遙遠的國家就可能造成一場颶風(fēng)。這一我們非常熟悉的“蝴蝶效應(yīng)”，在社會學(xué)界用來說明一個壞的微小的機制，如果不加以及時引導(dǎo)、調(diào)節(jié)，會帶來非常大的危害，戲稱為“龍卷風(fēng)”或“風(fēng)暴”；一個好的微小的機制，只要正確指引，經(jīng)過一段時間的努力，將會產(chǎn)生轟動效應(yīng)。

    眾所周知，職場的午間時光是繁忙工作之余，員工難得的休息時間。大家通常三三兩兩聚在一起，說一些他們感興趣的話題。雖說是閑聊，看起來也是毫無安排的就坐順序，但通常說者無心、聽者有意，在這樣一個輿論場里，“好話”與“壞話”都有可能對另一些人產(chǎn)生殺傷力，從而影響本職工作。

    職場午餐的這種現(xiàn)象究其本質(zhì)，是人與人之間在傳遞已有的社會焦慮，只不過它因為聚集式的討論，表現(xiàn)得更為明顯。對HR來說，當(dāng)然不該直接介入員工之間的談話，可依然能有所行動。比如，給職場午餐場所營造更為輕松的氣氛放一些音樂，或一起看看電視，以避免個別員工已有的負面情緒在午間發(fā)酵。

    科學(xué)家通過研究，把跟著前面的路線走的習(xí)慣稱之為“跟隨者”的習(xí)慣，把因跟隨而導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象稱為“毛毛蟲效應(yīng)”。這種“追隨”在職場午餐當(dāng)中，其實也不鮮見。比如，媒體多有報道的“職場午餐恐懼癥”不知該跟誰吃，更不知道吃點什么才好。如果領(lǐng)導(dǎo)在飯廳叫我一起吃飯，那么我到底該不該過去？是一個人去，還是招呼同事一起去？如果我一個人去，別的同事看到了會怎么想？

    這樣的心理暗示，正在不少公司員工內(nèi)心傳遞。作為一種不好的心理跟風(fēng)，它無疑影響了員工的情緒，讓人們在一種盲目緊張中，導(dǎo)致壓力增大，難以疏解。對此，HR理應(yīng)引導(dǎo)員工建立一種積極的人生態(tài)度和樂觀的生活方式，勇敢融入到他人的交際圈，多與同事交流，敞開心扉，分享自己生活、工作中的喜怒哀樂。同時，同事之間也應(yīng)相互關(guān)懷，幫助性格內(nèi)向的同事，發(fā)現(xiàn)身邊的美好事物，相互學(xué)習(xí)，共同進步。

    法國作家拉封丹曾寫過一則寓言，講的是北風(fēng)和南風(fēng)比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風(fēng)首先來一個冷風(fēng)凜凜寒冷刺骨，結(jié)果行人為抵御北風(fēng)的侵襲，便把大衣裹得緊緊的。南風(fēng)則徐徐吹動，頓時風(fēng)和日麗，行人因為覺得很暖和，所以開始解開鈕扣，繼而脫掉大衣。結(jié)果很明顯，南風(fēng)獲得了勝利。

    “南風(fēng)效應(yīng)”給人們的啟示是：在處理人與人之間關(guān)系時，要特別注意講究方式、方法。回顧以上職場午餐管理的多種效應(yīng)，不得不承認，職場午餐面臨的各種問題都不是大問題，解決起來難度不大。正所謂，前途是光明的，道路是曲折的。一切的一切，要想輕松化解，歸根結(jié)底就是兩個字：方法。

    水桶效應(yīng)的概念，相信很多人并不陌生，它是指一只水桶想盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損。如果這只桶的木板中有一塊不齊，或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說，一只水桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而取決于最短的那塊木板，也可稱為短板效應(yīng)。

    員工對職場午餐不滿意，進而影響到對企業(yè)的滿意度和忠誠度，從來都不是瞬間如此的。在新生代務(wù)工者云集的今天，人的自主意識、權(quán)利意識前所未有地增強，過去一頓午餐在他們的父輩看來，可能不過是例行公事，吃什么不吃什么，并不會太在意。而對新生代務(wù)工者而言，如何搭配飯菜，選擇坐在什么位置，吃飯之余跟同事聊點什么，也是他們表達個性的機會。他們不會錯過，也不愿意隱藏自己的個性特點。

    Hr明白這一點，就應(yīng)該主動去尋找，影響員工表達個性特點的地方究竟在哪。如果是飯菜種類不夠多，那么讓公司增加菜式是王道。如果是員工埋怨，吃飯沒有與同事交流的機會，那么創(chuàng)造條件就是必須。

    1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，但附加一個條件，只許挑選最靠近門邊的那匹馬。對于這種沒有選擇余地的所謂“選擇”，后人譏諷為“霍布森選擇效應(yīng)”。社會心理學(xué)家指出，誰如果陷入“霍布森選擇效應(yīng)”的困境，就不可能進行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)、生活和工作。

    在職場午餐的管理問題上，讓發(fā)牢騷的員工閉嘴，提高對公司的滿意度和忠誠度，說到底還是要回歸到“餐”上來。這個道理不難，好與壞、優(yōu)與劣都是在對比選擇中產(chǎn)生的，只有擬定出一定數(shù)量和質(zhì)量的方案對比選擇、判斷才可能做到合理。如果一種判斷只需要說“是”或“非”的話，這能算判斷嗎？只有在許多可供對比選擇的反感中進行研究，并能在對其了解的基礎(chǔ)上進行判斷，才算得上判斷。

    員工想吃什么不想吃什么，為什么討厭午餐的安排，HR要想了解透徹，還是得先讓公司拋出更多的選擇。讓大家在選擇中“用嘴投票”，如果沒有選擇，員工再小的煩躁久而久之，也好變成天大的不耐煩。

    馬太效應(yīng)指強者愈強、弱者愈弱的現(xiàn)象，廣泛應(yīng)用于社會心理學(xué)、教育、金融及科學(xué)等領(lǐng)域。其名字來自圣經(jīng)《新約?馬太福音》中的一則寓言：“凡有的，還要加給他叫他多余；沒有的，連他所有的也要奪過來”。“馬太效應(yīng)”與“平衡之道”相悖，與“二八定則”有相類之處，是十分重要的自然法則。