美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克韋爾奇接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。為此，它實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開展，打擊了公司中官僚主義的弊端，減少了繁鎖程序。
實(shí)行了“全員決策”，使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。
杰克韋爾奇的“全員決策”有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過分集中這一弊端。讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想，絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的妙招。
如果你希望部屬全然支持你，你就必須讓他們參與，而且愈早愈好。
語絲感受：通用公司杰克韋爾奇的“全員決策”，不僅讓企業(yè)得到了高速的發(fā)展，也向人們展示了一種企業(yè)管理的模式。全員決策，可是讓更多的人參加決策，能夠集思廣益，能夠針對(duì)利弊，加速企業(yè)的健康發(fā)展。
美國(guó)著名企業(yè)家阿什說：“每個(gè)人都會(huì)支持他參與創(chuàng)造的事物”。這句話深刻地揭示了一個(gè)決策中的定律，那就是，只有當(dāng)人們直接參與具體的決策時(shí)，才能激發(fā)起他的行動(dòng)熱情。韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社通過實(shí)行過“一日廠長(zhǎng)制”這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)，一日廠長(zhǎng)和真正的廠長(zhǎng)一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長(zhǎng)對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱；各部門；各車間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)核正自己的工作。工廠實(shí)行“一日廠長(zhǎng)制”后，大部分干過“廠長(zhǎng)”的職工，工廠的向心力增強(qiáng)，工廠管理成效顯著，開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。評(píng)估一個(gè)決策能不能順利實(shí)行，目標(biāo)與每個(gè)參考者的目標(biāo)是否一致，兩者越一致，最后的效果就越好；而為了達(dá)到這個(gè)目的，我們?cè)谶M(jìn)行決策的時(shí)候，必須讓每一個(gè)相關(guān)人都有機(jī)會(huì)獻(xiàn)言獻(xiàn)策，參與到?jīng)Q策的過程中，這樣不僅可以充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，也對(duì)從多方面起到拾遺補(bǔ)闕的作用。
如果希望別人全然支持我們的決策，就必須讓他們參與決策，而且愈早愈好；因?yàn)殄X不是惟一有效的刺激，讓別人參與了解影響結(jié)果的機(jī)會(huì)是第一位的。
